Wenn Geschwindigkeit zur einzigen Kennzahl wird

Die Stundenleistung eines Kommissioniersystems lässt sich leicht messen, vergleichen und in Ausschreibungen abbilden. Qualität verteilt sich dagegen über mehrere Kostenstellen, wird oft erst später sichtbar und erscheint selten in derselben Kalkulation wie der Durchsatz. Die vom EHI genannten Bearbeitungskosten pro retourniertem Artikel zeigen, wie schnell aus Qualitätsabweichungen relevante Kosten entstehen können – unabhängig davon, ob ihre Ursache im Picking, in der Verpackung, im Transport oder an anderer Stelle liegt. Wer nur auf Picks pro Stunde schaut, übersieht deshalb einen wesentlichen Teil des Business Case: Nacharbeit, Bestandskorrekturen, Ersatzlieferungen und Kundendienst verändern die tatsächliche Wirtschaftlichkeit eines Prozesses.

Hinzu kommt, dass sich kein Sortiment einheitlich verhält. Ein formstabiler Karton stellt andere Anforderungen als ein perforierter Folienbeutel, und jede automatisierte Lösung deckt dieses Spektrum nur zu einem Teil ab. Betreiber sollten deshalb zwei Fragen trennen: Welcher Anteil des Sortiments läuft zuverlässig automatisiert – und mit welcher Geschwindigkeit? Wer nur die zweite Frage stellt, entdeckt die Grenzen des Systems später über Reklamations- und Nacharbeitsquoten.

Der teuerste Fehler ist der unentdeckte

Für die wirtschaftliche Bewertung von Kommissionierfehlern ist weniger ihre technische Ursache maßgeblich als der Ort, an dem sie zutage treten. Verlässt ein Fehler den Standort mit der Sendung, entstehen Retouren, Gutschriften, Nachlieferungen und zusätzlicher Kundendienst. Wird er im Lager erkannt, bindet er Takt, Fläche und Personalzeit. In beiden Fällen entstehen Prozesskosten, die in klassischen Leistungskennzahlen nur unzureichend sichtbar werden.

Besonders unterschätzt wird ein Griff, bei dem zwei Artikel statt eines entnommen werden. Er erzeugt zwei Schäden gleichzeitig. Beim Kunden entsteht eine Fehlmenge, im Lager eine Bestandsdifferenz, die erst Wochen später bei der Inventur auffällt.

Vorhersagbarkeit als eigentliche Qualitätsgröße

Für die Planung eines Lagers zählt weniger der Spitzenwert eines guten Tages als die Bandbreite zwischen bestem und schlechtestem Verlauf. Eine geringere Streuung bedeutet verlässlichere Cut-off-Zeiten, stabilere Personalplanung und weniger Nacharbeit in Spitzenphasen. Qualität und Prozessstabilität werden damit zur zweiten Währung der Automatisierung: Sie entscheiden, ob Durchsatz auch unter wechselnden Bedingungen wirtschaftlich belastbar bleibt.

Beispiele aus bestehenden Locus-Implementierungen zeigen, wie sich dieser Zusammenhang in der Praxis auswirkt: Bei ITG wurden im ersten Betriebsjahr mehr als zwei Millionen Einheiten kommissioniert, 140.000 Aufträge bearbeitet und 100.000 Nachschubaufträge ausgeführt; durch laufende Optimierung auf Basis von LocusONE™-Daten verbesserte sich die Performance seit dem Start um mehr als 35 Prozent. Bei Ulta Beauty übertraf die Pick-Produktivität die Projektziele um rund 25 Prozent, während die digitale Prozessführung die Einarbeitungszeit neuer Mitarbeitender deutlich reduzierte. Zusammengenommen zeigen beide Beispiele: Locus macht Prozesse messbarer, stabiler und besser kontrollierbar.

Qualität entsteht auf der Steuerungsebene

Die Ursache eines Fehlgriffs liegt selten allein im Greifer. Entscheidend ist, ob ein System Artikel, Auftrag, Mensch, Roboter und Prozess im richtigen Moment sinnvoll zusammenführt. Genau hier verschiebt sich der Wert moderner Lagerautomatisierung von der einzelnen Bewegung auf die Orchestrierungsebene. Locus Robotics positioniert diese Ebene über LocusONE™: eine softwaregestützte Ausführungs- und Orchestrierungsplattform, die Aufträge, Personal, Workflows und robotische Ressourcen in Echtzeit koordiniert. Dadurch wird Automatisierung nicht als starres Equipment verstanden, sondern als adaptive Fulfillment-Infrastruktur, die Durchsatz, Prozessstabilität und operative Reaktionsfähigkeit gemeinsam unterstützt. Locus Array ergänzt diese Architektur dort, wo eine dichte Robots-to-Goods-Umgebung und adaptive Greiftechnik zusätzliche Flexibilität schaffen. Die Wertschöpfung entsteht damit im Zusammenspiel von Wahrnehmung, Steuerung, Ressourcenzuordnung und Ausführung.

„Wer Automatisierung ausschließlich über die Stundenleistung bewertet, misst nur einen Teil des Prozesses. Entscheidend ist, ob die Leistung auch unter wechselnden Auftragsprofilen, Sortimenten und Spitzenlasten zuverlässig bleibt – und wie oft ein Auftrag nachträglich korrigiert, erneut angefasst oder kompensiert werden muss. Qualität gehört deshalb nicht neben den Business Case, sondern muss in diesen integriert sein“, betont Denis Niezgoda, Chief Commercial Officer International bei Locus Robotics.

Was das für Betreiber bedeutet

Der operative Hebel liegt weniger in zusätzlicher Kontrolle als in der Fehlervermeidung. Der EHI-Studie zufolge setzen 47,9 Prozent der befragten Händler auf eine Qualitätssicherung vor dem Versand. Diese Prüfung findet statt, nachdem der Fehler bereits entstanden ist. Wirtschaftlich attraktiver ist es, Fehlerquellen dort zu adressieren, wo sie entstehen, und Qualitätskennzahlen mit demselben Ernst zu führen wie den Durchsatz.

Wie relevant diese Steuerbarkeit in der Praxis ist, zeigt The Quality Group am Standort Elsdorf. Das Fulfillment-Center ist für stark schwankende Nachfrageprofile, kurzfristige Kampagnen-Peaks und schnell wechselnde Fast-Mover ausgelegt. Mit Locus Robotics konnte der Standort in weniger als 90 Tagen produktiv starten und die Flotte stufenweise von rund 40 auf mehrere hundert Roboter über drei verbundene Hallen skalieren. Während einer Peak-Kampagne im Juni 2026 unterstützte die Locus-Lösung Tagesvolumina von mehr als 565.000 gepickten Einheiten und mehr als 100.000 Aufträgen; insgesamt wurden am Standort bereits mehr als 55 Millionen Einheiten mit Locus Robotics kommissioniert. Entscheidend ist dabei nicht nur die Menge, sondern die operative Anpassungsfähigkeit: LocusONE™ verlagert Roboter und Arbeitsaufträge dorthin, wo sich Nachfrage kurzfristig verschiebt, und hilft so, den Durchsatz auch bei wechselnden SKU-Profilen verlässlich hochzuhalten.

Für die Bewertung von Automatisierung folgt daraus: Neben der Stundenleistung braucht es eine zweite Währung. Sie liegt in der Kombination aus Kommissionierqualität, Prozessstabilität und Anpassungsfähigkeit. Erst wenn diese Faktoren mitbewertet werden, zeigt sich, ob ein Durchsatzgewinn auch als Ergebnisbeitrag ankommt.